那么，在当时的购物中心形势下，中港物流公司，特别是想要整合或已经整合的专线，如何正确规划自己的发展战略呢?

　　1.进行有用的商场分析。

　　(1)分析当地购物中心的产业结构、供应结构和供应分布特点、货物信息的来源和交易方式、各线路的平均日吞吐量等。

　　(2)分析公司的商场竞争能力。与谁做最好的整合等。

　　2.运行和安排形式的选择。

　　一个企业的经营管理有三个中心点:取势、明道、优术。今天我们来谈谈取势。趋势包括三个方面:创造和引领职业趋势;打造区域龙头企业，打造区域商场话语权;参与一定范围的力量跟进。至于我们的专线，基本都处于第三层，所以我们应该根据对当地商场的分析和对自身资源和才能的评价，做出一个选择:是独立进行，还是参与专线联盟，还是加入平台，还是从事同线整合。

　　3.事务从头定位。

　　作为安排和运营形式的选择和结构，我们应该考虑事务的问题。我们都明白，事务是中港物流公司运营的中心，是公司战略规划的重点，所以我们应该了解我们现在在做什么?我们接下来要做什么?我们的中心事务是什么?我们的新事务是什么?我们的种子事务是什么?如何进行?

　　4.建设资源和中心的能力。

　　我们需要分析我们现在拥有的资源和才能:我们需要哪些资源来完成事务，进行规划和安排?与对手竞争有哪些优缺点?需要建立哪些必要的资源和才能?如何获得?

　　中港物流公司必备的八大资源应按照优先原则进行配置和建立，旨在建立必要的资源和竞争优势。

　　5.差异化产品规划。

　　差异化物流服务产品的规划对于物流商场的竞争和弱化价格战是非常必要的(根据时效产品的分层规划，如定时到达、定日到达、精准卡航，建立不同的产品体系和不同的价格策略)。

　　6.战略方针。

　　战略方针是公司的顶层规划，要清晰、可信、可控。

　　(1)发展政策：成为当地小霸王是最基本的政策，也是后续发展的基础。只有实现当地小霸王的购物中心定位，才有后续的幻想空间，然后与当地不同线路区域的小霸王结合，必须比一开始就成为联盟更有价值。

　　(2)交易政策：根据营业额、展方针——年营业额应该达到多少?日均出发量是多少?盈利政策是多少?然后制定详细的时间节点，定量分解每个政策的年份、月份、周(日)，然后责任到人，制定详细的实施方案，监督整个过程和阶段性结果。检查和改进。

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